A公司战略人力资源管理体系建设项目
丨项目背景 ＞
丨挑战 ＞
1、人力资源管理基础极其薄弱：公司近20年的发展，由于创始人对行业的有极其深度的思考和洞察，一直以来都能紧紧抓住每个阶段的业务机会，使得公司能不断持续发展；但同时，重业务的同时忽略了HR管理体系建设；顾问进驻公司之时，公司HR管理内容包括“考勤、基本薪酬核算、行政管理、人事档案”，处于基础服务阶段，未能对公司战略落地、业务拓展等进行有效支撑。
2、缺人手、缺人才、缺认知：公司人力资源专业队伍的人员配置皆为基础服务岗位（文员、人事专员、培训专员等），关于人才规划与发展、薪酬绩效、组织发展、BP等专业岗位处于缺失状态；公司除了创始人近两年对战略HR管理的重要性有深度思考和认知外，其他各级管理者对战略HR管理处于“无感”状态，要么不知道专业HR管理的价值要么就是根本没有考虑如何调用HR的支撑作用。
3、集团总部与事业部关于HR管理关系协调困难：由于集团总部是后于事业部建立的，集团总部HR管理部门同样也是后于事业部人事部成立，“先有儿子再有老子”的局面导致了总部HR部门与事业部人事部的权责关系一直处于“不断调整、不断混乱”的局面，双方基本没有任何的协同甚至在很多政策一致性和认知上有对立。
丨壹顾问解决方案 ＞
顾问团队在基于《集团战略解码白皮书》内容的基础上，依据“战略到组织”的基础逻辑，设计了公司“4+3”的战略人力资源管理体系。
• 围绕“COE-BP-SSC”构建公司战略人力资源管理体系，支撑公司变革与发展及价值观贯彻，提高管理效率；
• 基于人力资源价值创造活动，重新梳理战略人力资源管理的职能模块，并明确差异化的核心价值点，落入职能；
• 基于支撑公司核心战略、职能模块专业化等原则，优化人力资源岗位架构，提高专业化水平和服务效能；
• 导入公司的组织理念和价值理念，打造“日常工作+HSM项目”的运作模式；
• 短期形成人事基础服务清单，长期逐步建立起信息平台；
• 持续为HR的学习成长投资，建立专业、敏捷的HR队伍；
• 整合集团内外各项资源，建立完善人力资源服务生态圈。
丨项目案例启发 ＞
公司人力资源工作必须是“一把手工程”。根据顾问多年的项目经验和深度洞察，绝大多数公司人力资源变革失败的根本原因都是因为公司创始人（管理一号位）参与度的缺失；缺失的原因基本上不外乎“有了咨询专家团队的介入，可以撒手不管”、“人力资源不过就是职能工作，有分管领导参加即可”等。
在当前不确定性“满天飞”的时代，任何行业、公司必须关注“客户服务+产品创新+技术变革”才能穿越周期，成就未来；但支撑这三方面能真正实现的要素就是“人才”， 获取“更好的人才”和“更多的人才”、“将人才用得更好”必须是公司一号位的首要工作。
A公司在一年之内，能构建全新的战略人力资源管理体系，并取得了管理和业绩“双提升”，除了有顾问的深度陪伴和理解，更重要的原因是公司创始人从项目团队筛选、技术洽谈一直到每一个方案、文件的撰写与落地全程深度参与；
同时，针对公司内部存在的矛盾，创始人与顾问讲究策略，无缝协同，最终将所有的矛盾化解于无形，统一了共识，为公司走向卓越打下了更加坚实的基础。
