深圳知名室内设计公司合伙人机制改革案例

丨设计公司的背景：

某室内设计公司于1999年创办务所”，自成立伊始，聚焦房地产领域的设计，经过二十余年的发展，成为地产领域创意设计行业的知名企业。随着房地产发展的黄金十年，公司也迎来了生命周期中第一次的成长峰值。近年来，由于房地产政策调控，设计行业企业为了应当市场变化，纷纷“去地产化”，寻找企业第二增长曲线。该公司的组织变革正是在这样的背景下启动的。

丨设计公司的挑战：

1、新业务拓展乏力，业务定位模糊不清。公司现有的管理能力及储备力量尚不足以支撑公司即刻匹配下一阶段的增量，故出现目标业务定位不清晰，使业务拓展不能有效进行。

2、组织架构不健全，“责权利”错位。关键职能定位不清，造成组织能力折损及核心职能缺位，组织能力和管理水平仍处于行业较低地位。

3、员工工作活性低，老员工“优越感”强。公司客观上处于第一曲线峰值，内部员工面对胜利的果实时稍有工作懈怠，同时也心怀“企业自豪感”；另一方面，现行的分配机制未能持续保持激励效用，不能督促员工处于不断进取的状态。

丨壹顾问组织变革解决方案：

1、优化业务组合，助力业务二次成长：壹顾问辅导公司做足行业及市场调研工作，并结合公司战略制定业务过渡方案，通过系统的经营流程演算及合理战略规划定制，最终形成详细的促进新业务增长的实施方案。

2、优化组织架构，提高组织协同效率：壹顾问协助公司积极推进了组织优化。从公司管理现状诊断着手，重新为公司梳理并设计组织架构，优化项目制运作模式，以提高协同效率，帮助公司由工作室的运营模式成功转化为合伙人制的股份公司。

3、优化人才结构，激活人才动力：进一步完善人才引进、培养、适用、激励的体制机制，优化人才队伍结构，提高人才素质。壹顾问为公司制定了科学长效的“项目合伙人”激励方案和“事业合伙人”激励方案，以激发公司人才动力，绑定优秀人才。

丨壹顾问经验总结：

1、利用现有优势，积极寻求新的业务增长点。合理利用企业所处生命周期阶段中的优势，并精准把控市场及行业发展趋势，在维系公司传统业务正常运作的前提下，发挥优势弹药积极拓展符合市场发展前景及适合公司自身情况的新业务。做到对内加强管理水平，对外积极拓展新业务，寻求新的增长点。

2、优化组织架构，重塑高效运营机制。企业需制定并完善公司决策机构的日常规范运作指引；统筹梳理公司业务流程，集中攻克为弥补流程薄弱环节所应改善的问题，保障公司运作沟通顺畅高效。健全公司组织架构，梳理各部门、各岗位明确的权责，形成系统高效、健康可持续的组织内部运营生态环境。

3、打通公司人才供应链，巧妙运用分配机制，灵活引进优秀人才。结合公司战略目标，遴选适格人才，打通“选”、“用”、“育”、“留”、“酬”五大人才管理周期的环节壁垒，形成人才供应链。根据公司长、短期目标，巧用公司分配机制，为所需人才匹配合适的分配机制方式，充分有效地激发人才潜能，从而共同完成公司战略目标。