精细化绩效管理成为组织变革的必然选择
新的全球竞争格局下，企业经济目标逐渐由高速增长到高质量发展转变，对企业经营管理提出了更高的要求。作为经营管理“指挥棒”的绩效考核体系依然是组织实现创新驱动、提质增效、客户导向和员工满意的重要管理抓手。
在高质量发展时代背景下，绩效管理必须创新以适应组织发展的要求，帮助企业“从量变到质变”。顾问结合近年来咨询实践，总结出绩效管理八个方面的创新趋势。具体如下：
一、考核核心：从“实现利润提升”到“全面价值实现”
过去的绩效考核侧重对当年度的经营和管理情况的衡量，追求当年度规模、利润和产值等经济指标，绩效考核核心任务是规模/利润最大化前提下的投入/产出的结果考核。
更多优秀组织用绩效考核作为相对一定阶段（多数为三年）的战略执行情况、经营管理状况和客户价值实现情况的总结和评估，绩效考核核心任务是战略目标指引下，追求战略目标实现过程中的利润最大化和可持续发展之间的平衡。
新的绩效体系相对传统模式，在“打粮食的时候关注良田质量”，避免了“涸泽而渔”，在关注短期绩效的同时兼顾长期战略，从单一关注业绩到关注战略目标下的全面价值实现。
二、考核导向：从“以产品为中心”到“以客户为中心”
以“产品为中心”的考核导向下，各级管理者和员工会根据自身当前具备的能力和资源来制定和预估指标情况，进而通过指标实现而获得个人绩效奖励，虽然能从一定程度上调动员工的积极性，当时长期来看损害组织利益。
“以客户为中心”的考核导向下，聚焦目标市场，挖掘客户需求，量身定制产品，改善客户体验，最终提升组织的价值创造能力。壹顾问服务的深圳宝生村镇银行，始终以客户为中心，“深耕产业小微客户”提供简单快捷的金融服务，在金融行业竞争白热化的深圳蹚出一条独特发展之路。
三、考核模式：从“全员考核”到“分类分层分级考核”
绩效考核中，既要妥善处理“公司—部门—员工”三个纵向层次的关系，也要妥善处理不同业务条线“前台—中台—后台”三个横向界面的关系；既要妥善处理“原有存量业务”的考核，又要关注“增量创新业务”的考核……
传统全公司“一套表格”的考核模式，无法体现层级侧重点，无法体现岗位价值，无法捆绑部门之间的利益，无法实现新老业务的资源配置等等，考核的结果与考核目标会产生巨大的偏差。
四、考核内容：从“单一考核结果”到“目标—过程—结果考核”
新的竞争格局下，过去粗放式经营时代已经宣告结束，“只看结果”的管理模式亟待转变。精细化的管理要求管理者不能再通过年初定指标，年末看结果的方式来管理员工，需要各级管理者发挥主管能动性，在绩效管理的全过程中，帮助员工明确考核目标，共同研讨目标实现路径，优化工作流程，主动为员工实现目标配置资源，解决瓶颈问题，固化经验和激励员工，最终实现绩效目标。
壹顾问曾运用“绩效管理八步法”，即绘制目标蓝图、规范实施路径、强化时间管理、优化责权分配、优化资源配置、优化风险控制、强化结果运用和规范配套文件，八个步骤来帮助客户打造“目标—过程—结果”三位一体的绩效管理体系。
五、考核形式：从“线下考核”到“线上线下一体化”
大数据、人工智能和云计算等新技术正在深刻改变着组织效率，并最终决定组织发展的未来。信息化的绩效考核工具为绩效管理创造更多的使用场景，管理者和业务人员可以通过移动终端掌握数据变化，实现业绩成果查询和薪酬自动结算等，特别是居家办公时期，突破办公场所限制，使得绩效管理随时随地，触手可及。
未来绩效管理的趋势一定是“线上和线下融合的更加密切”。绩效大数据的分析让绩效结果的运用更加智能化。例如，壹顾问在室内设计行业项目绩效管理中，通过软件可以监测员工项目管理的全过程，实现智能化动态绩效评价，为管理者提供信息便于快速干预和决策，发现问题并帮助员工明晰绩效差距和改进，甚至员工可以通过软件实时查看自己的绩效奖金余额……
六、考核结果：从“单一应用薪酬”到“人才发展全生命周期”
虽然传统绩效在口头上认为考核结果并不是单一应用薪酬，但是实际上，只有少数优秀企业真正做到这一点。绩效考核的初心在于组织效益的最大化，然而撬动组织效益最大化的核心是人才。壹顾问认为，未来绩效要强调以人为本，关注员工成长，强调个人命运与组织命运的一致性，强调个人价值创造和个人奖励回报的等价交换。
未来绩效体系应当对人才进行多元化多维度综合评估，综合测评员工行为和素养、工作绩效考核结果等，积极发挥绩效管理的反馈功能，为员工报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退、晋升和长远职业发展等提供依据。
七、考核指标：从“判定型、评估型”到“引导型、发展型”
很多高级管理者往往为满足“短期财务指标”而进行考核指标的设计，忽视或推迟长期的可持续发展的指标，指标设计上是静态的，滞后的，因而难以从指标体系的上看出企业发展的逻辑。
“引导型、发展型”绩效评价指标的关键是管理者认识到基于整体发展战略，目标和现实之间的差异。指标体系强调“引导性”，即基于战略制定目标而不是基于现状设计目标，引导员工“缩小目标与现实的差距”。指标体系强调“发展性”，管理者从考核员工“固定”的工作成果，转向动态的持续的关注员工完成目标所具备能力的培养上。
八、考核观念：从“被动接受”到“主动参与、协同共创”
传统绩效习惯于“自上而下”下达任务，“不谈可行性、只谈必要性”强调指标的重要性，忽视指标实现的路径和可行性。
未来绩效成功实施的关键在于管理者和员工共同探讨如何厘清战略目标、如何提升业绩水平，为这些目标研讨详细的实施计划和实施路径等，同时也要共同推演、论证目标实现的可行性，以及实现这些目标所需要的资源（人力资源、物资和资金等）。在绩效实施的过程中，最大程度上发挥各级管理者和员工的主观能动性，把绩效协同、共创文化深深植入组织的骨髓之中，只有这样，才能得到各级员工的共识，进而才能实现既定的绩效目标。
综上所述，在组织高质量发展的大背景下，组织面临的内外部环境日趋严峻和复杂，传统的绩效考核模式注定难以为继，精细化绩效管理成为组织变革的必然选择。
